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【直播精粹】管理会计“人才荒”,转型之路走起来

发布日期:2020-3-4 12:15:17

这段特殊时期对于许多企业而言是不小的挑战。不少企业纷纷筹建应急小组,建立现金流临时干预机制的情况下,与此同时,财务的重要显得尤为突出。管理财务更是在这个时候发挥出了巨大的优势。如何重塑现金流?如何调整预算管理?如何指导并配合业务部门一起渡过难关?都成为了这个时期财务的必须输出。于是,我们不得不去思考的是,传统会计是否还有未来?管理会计的转型又是不是已经箭在弦上了。


2月20日,优贲财税邀请到曾任职德国马勒集团的财务总监,全球特许管理会计师CGMA资深会员,上海财大MPACC职业导师Jane Xu。从思维转型到实操落地全方位为大家揭示管理会计转型之路。


财务转型关注三方面


1、 推动顶层设计

自上而下推动,需要财务组织的影响力,知道我们想要什么方向在哪里?


2、 好的系统保证

整合的ERP系统是首选,它拥有信息的标准化,流程的自动化,正确的职责分离的要求,提高系统与财务工作的效率。


3、 合适的人员

人员需要有业务洞察力,懂业务,善沟通。



制造业为例

管理会计如何成为价值链的合作伙伴


 


开启财务和业务并跑或领跑模式


现在业务先行,财务跟跑的模式在传统领域是比较常见的形式。如果希望财务和业务是并跑或领跑模式。建议有条件的情况下,鼓励大家能够把IT放在财务的组织架构上。在转型的过程是一个渐进的过程。需要关注3个方面,推动顶层设计(这是一个自上而下的过程);财务组织的影响力和有效的系统保证。



ERP项目的实施安排之

项目准备与业务蓝图设计


1、项目准备(公司统一执行)

准备事项:定义项目范围,各用户角色,KPI保证的目标,尽早开始数据的准备(重点)


2、业务蓝图(公司统一执行,共识达成,不易修改)

请相关BPO充分参与讨论,达成TO B流程,达成共识。对特殊的需求罗列出后思考解决方案,最后一起确认解决方案是否满足业务的要求,最后大家签字认可。

例如:哪些料要做倒冲?标准成本在系统中如何定义作业类型?这些信息均标准化,每个公司做数据准备,做用户培训。


管理会计的三大职能具体展示


1、经营报告

经营报告是根据业务的实际情况进行分片的梳理。在销售中预算和实际的差异情况、利润情况、人员成本,投资,库存中的供应量和生成环节等都需要进行展示分析。这些信息通过差异查找问题,通过深挖了解问题背后的原因。

如:人员实际成本比预算高,思考是直接员工总体薪资比预算高?还是劳动生产力没有达到预算的要求?又或者是有新项目需要更多的人员?还可能是否是销售上升了员工需要有更多配备?这些都需要和业务部门一同探讨。

经营报告不仅仅是向上汇报,更重要的是一起和业务合作伙伴来发现问题,找到解决问题的答案。

利润分析法:投入产出法、销售成本法,找到问题中心

常用KPI指标:销售利润率和投资回报率


2、经营预算

制定预算过程中需要落地企业的战略目标和设定企业业绩考核指标。营业预算需要全员参与,业务部门是经营预算的责任人,管理会计负责预算的组织和协调,保证的是方法正确,最终结果是业务总经理负责。职责分配需要责任到人。

预算涵盖的内容:

销售收入(最重要,预算基础),采购成本(设定降本和账期目标),人员计划(设定人员编制和涨薪幅度),投资计划(新项目和产能需求),成本中心费用(由负责人提供)


Tips:

  • 避免部门本位主义,管理会计需要凭借业务洞察力,公平合理的与相关部门沟通,交付合理预算。

  • 通过做业务预算加强对业务了解,互通有无,相互帮助。

  • 预算后需要有切实的行动计划。例如,需要销售增长15%,怎样有增长的机会?业务增长点在哪里?需要有确实的立项和时间表来跟踪。定点客户,销售的机会需要有明确的要求。不停留在形式上!

  • 预算与预算外的不同审批制度,加强预算严肃性,审批制度也有侧重点,并且更高效。


3、经营控制

投资和人员的控制较为重要,都是沉没成本。现金流量管理较为重要,现金是王,应收应付,库存等使得经营流量保持健康;产品生命周期的成本控制,对于项目管理制度企业很重要。